Educação permanente – o desafio não vencido

por L. A. Costacurta Junqueira


O carácter espasmódico/emergencial das atividades de treinamento gerencial tem contribuído muito para seu descrédito, ineficiência e desvinculação do negócio.

No Brasil, a retomada do crescimento demanda processos educacionais com horizontes mais amplos, cada vez mais relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose maior de participação da diretoria e escalões superiores (agora, em nível de consultores internos e não de simples “patrocinadores”).

O intuito deste artigo é o de listar cuidados de natureza estratégica e operacional em relação ao desenvolvimento de programas de educação permanente. Propositalmente, deixamos de separar o estratégico do operacional, pois, a nosso ver, essa dicotomia pode levar à visão errônea de que o primeiro compete apenas à diretoria – o que nem sempre encontra respaldo na realidade em tempos de gestão participativa.

Os cuidados – Não existe desenvolvimento gerencial sem exemplo. Se o presidente e os diretores embarcam prioritariamente na “canoa”, os demais tendem a segui-los. Embarcar na canoa significa não só participar do programa como “alunos”, mas também como consultores internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo a funções e instrumentos gerenciais.

Visão – O que aqui chamamos de visão nada mais é que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e, por conseqüência, desse perfil) é estratégia fundamental para sua aceitação e implantação. Vale aqui lembrar que, nesse processo, a área de RH atua mais como catalisadora das várias correntes que formadora de opiniões.

Perspectiva – O engajamento num programa de educação permanente implica conhecimento por todos das etapas do processo. A perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e esforço.

Profundidade – Estamos falando de processos de mudança, e não da simples participação em cursos e seminários. Isso quer dizer que cada tema deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um outro assunto. É a estratégia da profundidade predominando sobre a diversificação.

Mensuração – Nenhum programa de longo prazo sobreviverá se não trouxer resultados quantificáveis. Para mudar, é preciso que eu saiba como e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de resultados acarreta o estabelecimento, antes do início de cada programa, de dois tipos de metas:

» De processo: se a tecnologia foi bem recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante.

» De produto: quanto a organização lucrou com o atingimento das metas de processo. Se houve aumento de receita, diminuição de despesas, criação de novos produtos/serviços, etc.

Ambas as metas devem ser medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder se medido.

Treinamento/consultoria – A educação permanente deve utilizar de forma integrada as duas abordagens. A primeira para início da mudança e como um enfoque de massa. A consultoria, do meio para o fim, como uma forma de demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada.

Multiplicação/escala – É evidente que o custo de um programa longo e permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia. Aí, entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão do que viu, para seus subordinados. Essa regra do jogo deve ficar clara antes de ele começar. Cada executivo/gerente é um multiplicador em potencial e caberá a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor/instrutor de seus subordinados.

Cobrança – Um programa de educação permanente implica na adoção de uma estratégia de cobrança permanente em todos os sentidos. Os superiores definindo antes, durante e depois de cada programa quais são suas expectativas em relação a cada subordinado e cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para alcance daquelas expectativas se torna algo para o dia-a-dia e sempre.

Cliente – Não se pode falar em desenvolvimento a longo prazo sem o envolvimento do cliente externo. Se ele é a razão de ser do negócio, como deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria, comunhão de informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos.

Cumplicidade – Como quase todos programas de educação permanente originam o envolvimento de uma consultoria, a relação de cumplicidade entre ela e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade um investimento de ambas as partes no conhecimento dos aspectos do negócio que interferem no programa.

O mesmo se aplica em relação ao conhecimento das pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de alguém “não envolvido” para fazer parte do time da empresa.

É evidente que não pretendemos esgotar o assunto “educação permanente” com um artigo tão curto. Nosso intuito principal é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação permanente e os erros a evitar nessa área já tão complicada.


matéria incluída em: 23/06/2008