Se você não tem uma resposta imediata para esta pergunta, cada dia mais comum no mercado, há algo defasado que precisa ser revisto.
Empresas e líderes que se deparam com a sucessão de lideranças apenas quando a necessidade bate na porta perdem grandes oportunidades de identificar e desenvolver talentos que podem estar apagados em funções operacionais.
As empresas mais antenadas já estão, há algum tempo, identificando possíveis líderes e os preparando para uma liderança que pode acontecer a qualquer momento.
Muitos líderes se preocupam, cada vez mais, em capacitar pessoas que possivelmente assumam os seus lugares, pois o crescimento do líder está diretamente relacionado às vagas que se abrem nos cargos deixados por ele.
Basta pensar que a primeira pergunta que farão para você, ao receber uma promoção, certamente será: “Quem vai substituí-lo na sua função atual?”. Se você não tiver uma resposta, poderá se dar conta de que está preso a um cargo por não ter desenvolvido um sucessor.
Para ajudar líderes e empresas a identificar e desenvolver profissionais com potencial para liderar, na edição de maio da Liderança, damos início a um especial para orientá-los nessa questão, que é uma das principais exigências do mercado atual.
Afinal, não basta apenas preparar pessoas para que sejam melhores e mais eficientes nas funções que desempenham, é preciso desenvolvê-las para a liderança.
Você está pronto para o desafio?
Um grande abraço,
Cleverson Uliana
Editor-executivo da newsletter Liderança
cleverson@lideraonline.com.br
segunda-feira, 30 de junho de 2008
sexta-feira, 27 de junho de 2008
Sabem o que é superação?
Superação é poder fazer acontecer com as ferramentas que temos em mãos.
Superação é trabalhar da melhor forma possível independentemente do que pensem ou falem.
Superação é irmos além do que os outros acham que somos capazes.
Remunerar pelo lucro
por Mello Jr.
As novidades no mercado profissional chegam com uma velocidade espantosa. Enquanto muitas empresas ainda remuneram seus vendedores pelo volume de vendas, outras remuneram pelo lucro e algumas já formataram uma forma mais atraente: lucro, valores agregados, pagamentos em dia por parte do cliente, vendas com menor prazo. Acho isso tudo muito bom, mas colocar em prática requer estudo e compreensão, e a questão é conceituar o que é lucro e considerar como principal todas as vendas por esse quesito.
Conheci algumas fórmulas utilizadas principalmente por empresas do varejo que procuram dar uma premiação pela venda física, outra para margem de contribuição e complementação pelas vendas adicionais. Muito interessante, porém, o que gera confusão é que se o vendedor bater a meta física e da margem de contribuição abre-se mão das outras questões por serem secundárias. Acredito que quando se estabelece critérios de premiação devem ser cumpridos em todos os estágios, tomando-se os cuidados para não desmotivar os vendedores por detalhes incompletos. Em resumo, acredito que se deve remunerar com um foco determinado, nesse caso margem de contribuição.
Claro que existem várias formas de se fazer a remuneração, cada segmento tem suas peculiaridades. O profissional de vendas precisa de outros desafios. Vender todos sabem, vender com um novo conceito de resultados é o diferencial. Não estamos eliminando os desafios das vendas físicas, estamos estimulando a vender com outros resultados. Muitos vendedores continuarão a contentar-se com os resultados tradicionais, mas outros querem novos desafios e por conseqüência melhorar seus rendimentos.
A dica principal é para que as empresas e profissionais tracem planos de ações visando melhorar resultados. É bem notória a percepção das empresas que volume de vendas nem sempre quer dizer lucro e do vendedor que vender por vender não traz a realização profissional. Une-se o útil ao agradável. Para finalizar, é importante que empresa avalie como está atualmente e onde deseja chegar, e o profissional se está preparado para os novos desafios.
matéria incluída em: 16/04/2008
As novidades no mercado profissional chegam com uma velocidade espantosa. Enquanto muitas empresas ainda remuneram seus vendedores pelo volume de vendas, outras remuneram pelo lucro e algumas já formataram uma forma mais atraente: lucro, valores agregados, pagamentos em dia por parte do cliente, vendas com menor prazo. Acho isso tudo muito bom, mas colocar em prática requer estudo e compreensão, e a questão é conceituar o que é lucro e considerar como principal todas as vendas por esse quesito.
Conheci algumas fórmulas utilizadas principalmente por empresas do varejo que procuram dar uma premiação pela venda física, outra para margem de contribuição e complementação pelas vendas adicionais. Muito interessante, porém, o que gera confusão é que se o vendedor bater a meta física e da margem de contribuição abre-se mão das outras questões por serem secundárias. Acredito que quando se estabelece critérios de premiação devem ser cumpridos em todos os estágios, tomando-se os cuidados para não desmotivar os vendedores por detalhes incompletos. Em resumo, acredito que se deve remunerar com um foco determinado, nesse caso margem de contribuição.
Claro que existem várias formas de se fazer a remuneração, cada segmento tem suas peculiaridades. O profissional de vendas precisa de outros desafios. Vender todos sabem, vender com um novo conceito de resultados é o diferencial. Não estamos eliminando os desafios das vendas físicas, estamos estimulando a vender com outros resultados. Muitos vendedores continuarão a contentar-se com os resultados tradicionais, mas outros querem novos desafios e por conseqüência melhorar seus rendimentos.
A dica principal é para que as empresas e profissionais tracem planos de ações visando melhorar resultados. É bem notória a percepção das empresas que volume de vendas nem sempre quer dizer lucro e do vendedor que vender por vender não traz a realização profissional. Une-se o útil ao agradável. Para finalizar, é importante que empresa avalie como está atualmente e onde deseja chegar, e o profissional se está preparado para os novos desafios.
matéria incluída em: 16/04/2008
quinta-feira, 26 de junho de 2008
Educação permanente – o desafio não vencido
por L. A. Costacurta Junqueira
O carácter espasmódico/emergencial das atividades de treinamento gerencial tem contribuído muito para seu descrédito, ineficiência e desvinculação do negócio.
No Brasil, a retomada do crescimento demanda processos educacionais com horizontes mais amplos, cada vez mais relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose maior de participação da diretoria e escalões superiores (agora, em nível de consultores internos e não de simples “patrocinadores”).
O intuito deste artigo é o de listar cuidados de natureza estratégica e operacional em relação ao desenvolvimento de programas de educação permanente. Propositalmente, deixamos de separar o estratégico do operacional, pois, a nosso ver, essa dicotomia pode levar à visão errônea de que o primeiro compete apenas à diretoria – o que nem sempre encontra respaldo na realidade em tempos de gestão participativa.
Os cuidados – Não existe desenvolvimento gerencial sem exemplo. Se o presidente e os diretores embarcam prioritariamente na “canoa”, os demais tendem a segui-los. Embarcar na canoa significa não só participar do programa como “alunos”, mas também como consultores internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo a funções e instrumentos gerenciais.
Visão – O que aqui chamamos de visão nada mais é que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e, por conseqüência, desse perfil) é estratégia fundamental para sua aceitação e implantação. Vale aqui lembrar que, nesse processo, a área de RH atua mais como catalisadora das várias correntes que formadora de opiniões.
Perspectiva – O engajamento num programa de educação permanente implica conhecimento por todos das etapas do processo. A perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e esforço.
Profundidade – Estamos falando de processos de mudança, e não da simples participação em cursos e seminários. Isso quer dizer que cada tema deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um outro assunto. É a estratégia da profundidade predominando sobre a diversificação.
Mensuração – Nenhum programa de longo prazo sobreviverá se não trouxer resultados quantificáveis. Para mudar, é preciso que eu saiba como e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de resultados acarreta o estabelecimento, antes do início de cada programa, de dois tipos de metas:
» De processo: se a tecnologia foi bem recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante.
» De produto: quanto a organização lucrou com o atingimento das metas de processo. Se houve aumento de receita, diminuição de despesas, criação de novos produtos/serviços, etc.
Ambas as metas devem ser medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder se medido.
Treinamento/consultoria – A educação permanente deve utilizar de forma integrada as duas abordagens. A primeira para início da mudança e como um enfoque de massa. A consultoria, do meio para o fim, como uma forma de demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada.
Multiplicação/escala – É evidente que o custo de um programa longo e permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia. Aí, entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão do que viu, para seus subordinados. Essa regra do jogo deve ficar clara antes de ele começar. Cada executivo/gerente é um multiplicador em potencial e caberá a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor/instrutor de seus subordinados.
Cobrança – Um programa de educação permanente implica na adoção de uma estratégia de cobrança permanente em todos os sentidos. Os superiores definindo antes, durante e depois de cada programa quais são suas expectativas em relação a cada subordinado e cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para alcance daquelas expectativas se torna algo para o dia-a-dia e sempre.
Cliente – Não se pode falar em desenvolvimento a longo prazo sem o envolvimento do cliente externo. Se ele é a razão de ser do negócio, como deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria, comunhão de informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos.
Cumplicidade – Como quase todos programas de educação permanente originam o envolvimento de uma consultoria, a relação de cumplicidade entre ela e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade um investimento de ambas as partes no conhecimento dos aspectos do negócio que interferem no programa.
O mesmo se aplica em relação ao conhecimento das pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de alguém “não envolvido” para fazer parte do time da empresa.
É evidente que não pretendemos esgotar o assunto “educação permanente” com um artigo tão curto. Nosso intuito principal é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação permanente e os erros a evitar nessa área já tão complicada.
matéria incluída em: 23/06/2008
O carácter espasmódico/emergencial das atividades de treinamento gerencial tem contribuído muito para seu descrédito, ineficiência e desvinculação do negócio.
No Brasil, a retomada do crescimento demanda processos educacionais com horizontes mais amplos, cada vez mais relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose maior de participação da diretoria e escalões superiores (agora, em nível de consultores internos e não de simples “patrocinadores”).
O intuito deste artigo é o de listar cuidados de natureza estratégica e operacional em relação ao desenvolvimento de programas de educação permanente. Propositalmente, deixamos de separar o estratégico do operacional, pois, a nosso ver, essa dicotomia pode levar à visão errônea de que o primeiro compete apenas à diretoria – o que nem sempre encontra respaldo na realidade em tempos de gestão participativa.
Os cuidados – Não existe desenvolvimento gerencial sem exemplo. Se o presidente e os diretores embarcam prioritariamente na “canoa”, os demais tendem a segui-los. Embarcar na canoa significa não só participar do programa como “alunos”, mas também como consultores internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo a funções e instrumentos gerenciais.
Visão – O que aqui chamamos de visão nada mais é que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e, por conseqüência, desse perfil) é estratégia fundamental para sua aceitação e implantação. Vale aqui lembrar que, nesse processo, a área de RH atua mais como catalisadora das várias correntes que formadora de opiniões.
Perspectiva – O engajamento num programa de educação permanente implica conhecimento por todos das etapas do processo. A perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e esforço.
Profundidade – Estamos falando de processos de mudança, e não da simples participação em cursos e seminários. Isso quer dizer que cada tema deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um outro assunto. É a estratégia da profundidade predominando sobre a diversificação.
Mensuração – Nenhum programa de longo prazo sobreviverá se não trouxer resultados quantificáveis. Para mudar, é preciso que eu saiba como e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de resultados acarreta o estabelecimento, antes do início de cada programa, de dois tipos de metas:
» De processo: se a tecnologia foi bem recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante.
» De produto: quanto a organização lucrou com o atingimento das metas de processo. Se houve aumento de receita, diminuição de despesas, criação de novos produtos/serviços, etc.
Ambas as metas devem ser medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder se medido.
Treinamento/consultoria – A educação permanente deve utilizar de forma integrada as duas abordagens. A primeira para início da mudança e como um enfoque de massa. A consultoria, do meio para o fim, como uma forma de demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada.
Multiplicação/escala – É evidente que o custo de um programa longo e permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia. Aí, entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão do que viu, para seus subordinados. Essa regra do jogo deve ficar clara antes de ele começar. Cada executivo/gerente é um multiplicador em potencial e caberá a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor/instrutor de seus subordinados.
Cobrança – Um programa de educação permanente implica na adoção de uma estratégia de cobrança permanente em todos os sentidos. Os superiores definindo antes, durante e depois de cada programa quais são suas expectativas em relação a cada subordinado e cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para alcance daquelas expectativas se torna algo para o dia-a-dia e sempre.
Cliente – Não se pode falar em desenvolvimento a longo prazo sem o envolvimento do cliente externo. Se ele é a razão de ser do negócio, como deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria, comunhão de informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos.
Cumplicidade – Como quase todos programas de educação permanente originam o envolvimento de uma consultoria, a relação de cumplicidade entre ela e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade um investimento de ambas as partes no conhecimento dos aspectos do negócio que interferem no programa.
O mesmo se aplica em relação ao conhecimento das pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de alguém “não envolvido” para fazer parte do time da empresa.
É evidente que não pretendemos esgotar o assunto “educação permanente” com um artigo tão curto. Nosso intuito principal é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação permanente e os erros a evitar nessa área já tão complicada.
matéria incluída em: 23/06/2008
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